Le recours à des consultants pour la réorganisation de la vie religieuse introduit dans les communautés des critères et des modèles qui les éloignent de la primauté du charisme. Avec une métamorphose dangereuse
par Luigino Bruni
publié dans Avvenire le 10/08/2025
Pendant plusieurs siècles, les charismes chrétiens ont apporté des idées et des catégories à la vie civile. Moines, moniales et frères ont rédigé des statuts communaux, conseillé des princes, des marchands et des banquiers, créé des universités et des hôpitaux. Depuis quelques décennies, la créativité culturelle et sociale des charismes s'est considérablement réduite. En raison notamment de l'absence de rencontre avec l'esprit moderne, la culture chrétienne est entrée dans une nuit sombre et silencieuse, où nous demandons au prophète : « Veilleur, où donc en est la nuit ? » (Isaïe 21,11). Dans cette longue période de disette intellectuelle et spirituelle, les représentants du paradigme gagnant, le business, entrent en masse dans les communautés ecclésiales, où ils voudraient enseigner comment gouverner, comment établir des relations, voire comment être spirituel. Les entreprises ont emprunté la spiritualité au monde des religions, l'ont adaptée à leurs fins commerciales, la dénaturant (la spiritualité ne connaît que la valeur intrinsèque) ; et la spiritualité qui revient aujourd'hui au monde religieux est celle qui a été « génétiquement modifiée » par son passage dans le monde des affaires. Mais nous l'aimons quand même, peut-être même davantage.
Un domaine décisif où la présence du monde des affaires dans les communautés religieuses est particulièrement importante est celui du leadership, le premier dogme de la nouvelle religion capitaliste. Il existe en effet une affinité élective entre le monde religieux et le leadership. La vie religieuse est née dans le passé comme une société hiérarchique, avec des membres divisés en supérieurs et en sujets. Le monde a ensuite changé, la vision hiérarchique a disparu, générant un véritable vide qui prend diverses formes. La première est l'anarchie, une communauté « fais par toi-même » où chacun a sa propre interprétation du charisme. D'autres réagissent par un retour nostalgique à la hiérarchie et à la « radicalité » du passé, et les dégâts sont peut-être plus importants. Enfin, de plus en plus de personnes se tournent vers des consultants et vers le leadership qui se présente comme une solution simple : il suffit de transformer le supérieur en leader pour sauver à la fois la tradition et l'esprit moderne. Si l'on ajoute ensuite de nouveaux adjectifs au substantif « leadership », la conquête est parfaite : leadership éthique, compatissant, inclusif, authentique, responsable, d'amour, ignatien, bénédictin, de Jésus, franciscain, « serviteur », « attentionné », « gracieux », etc. On travaille chaque jour sur les adjectifs sans remettre en question le nom (leadership), où se trouve pourtant le problème. Mais rien ne conquiert davantage l'âme du monde religieux que le leadership spirituel, le nouveau culte capitaliste sous une apparence mystique qui envahit les communautés, les mouvements, les synodes, où il est accueilli avec le même enthousiasme que celui avec lequel le roi aztèque Montezuma a accueilli Cortès.
Imaginons Sœur Antonia, prieure d'un monastère bénédictin en crise. Les décisions du chapitre rencontrent une opposition croissante chez les religieuses. Des sous-groupes se créent, des conflits larvés, de l'individualisme, des murmures, une baisse d'enthousiasme et de joie. Sœur Antonia perd confiance et espoir. Elle va lire les anciennes constitutions, y trouve un langage et des mots qui lui semblent lointains. Un jour, une religieuse propose de faire appel à une agence experte en gouvernance et leadership, spécialisée dans la vie consacrée. Le travail commence et, après trois semaines, les consultants identifient le cœur du problème : la prieure est encore considérée comme une supérieure, il faut qu'elle se transforme en leader spirituel, selon les principes suivants : (1) le leader spirituel n'a pas besoin de hiérarchie, car le consensus intérieur et l'adhésion libre des disciples naissent du « charisme du leader » ; (2) il doit ensuite posséder « des niveaux plus élevés de valeurs éthiques » (Oh & Wang, 2020) ; (3) en outre, « il doit être attrayant, crédible et considéré comme un modèle moral » (Brown, Trevino et Harrison, 2005). Au début, Sœur Antonia est un peu perdue - elle se demande : « Mais ai-je toutes ces qualités ? » - ; mais les consultantes la convainquent ensuite en lui montrant que le leadership spirituel est plus égalitaire et plus doux que les règles des fondateurs. Mais est-ce vraiment le cas ? Disons tout de suite que le véritable problème de ces changements n'est pas leur échec, mais leur succès : souvent, la métamorphose réussit, mais au lieu de s'envoler comme un papillon, on se réveille dans le lit de Gregor Samsa (Kafka).
Le premier malentendu du leadership réside dans le mot même de leadership. Car sa philosophie repose sur la distinction entre celui qui dirige (le leader) et celui qui est dirigé (les followers). Aucune théorie du leadership ne peut remettre en cause ce dualisme, même lorsqu'elle affirme explicitement vouloir le dépasser. Le leadership est en effet un concept hiérarchique et positionnel en soi - il suffit de penser à l'usage populaire du mot dans le sport : « leader de la course », « leader corner »…
Il y a ensuite un deuxième problème, décisif. Toute théorie du leadership implique nécessairement de mettre l'accent sur le leader en tant que modèle éthique et spirituel pour ses disciples : le leader doit devenir la référence pour ses disciples. Et ainsi, on oublie quelque chose de fondamental : dans les monastères et les couvents, le leader n'est ni l'abbé ni l'abbesse, mais la règle et le charisme. L'abbé est le premier disciple. Malheur donc au jour où, dans les monastères, un moine penserait devoir suivre un leader, une personne autre que le Christ qui nous rappelle avec force : « Ne vous faites pas appeler guides » (Mt 23, 10). C'est dans l'absence de leader que réside le secret de la longévité du charisme du monde monastique, qui se distingue en cela des mouvements et des nouvelles communautés charismatiques du XXe siècle. Dans ces dernières, en effet, le fondateur ressemble beaucoup au « leader charismatique » décrit par Max Weber, où tout et tous dépendent de la personne du leader. Le leadership du fondateur est essentiel à la naissance de ces mouvements, mais ceux qui ont réussi à dépasser la phase fondatrice ont dû passer d'un leadership personnel à un gouvernement détaché des caractéristiques d'une ou plusieurs personnes. Le leadership du fondateur est le grand héritage des mouvements charismatiques, mais c'est aussi leur grande faiblesse. Lorsque, au contraire, les mouvements pensent surmonter la crise post-fondateur en traitant le président comme un leader, c'est-à-dire comme le fondateur, ils rencontrent des difficultés fatales. La sagesse des communautés après les fondateurs consiste avant tout à savoir transformer le gouvernement en une clé post-leadership, où l'on parvient à rester ensemble non pas en se conformant et en suivant un nouveau leader, mais sur la base du charisme de tous et de chacun. Un changement vraiment radical.
Et nous arrivons ainsi à un troisième nœud. Les théories du leadership oublient que les sœurs d'une communauté ne sont pas les disciples de la prieure, même si celle-ci est la plus spirituelle et la plus éthique de l'univers : elles suivent plutôt chacune la règle, le charisme et la vocation (qui est une manière de suivre le Christ), et chacune obéit à la meilleure partie d'elle-même. Imaginer que les communautés peuvent être conçues comme une dynamique de leader spirituel et de disciples, c'est perdre le sens profond du charisme et des communautés. Lorsque les experts en leadership arrivent, ils reproposent la vision dichotomique leader/disciples et, sans le vouloir (c'est leur métier), ils conduisent la communauté dans la mauvaise direction. Travaillant depuis des années avec Paolo Santori sur le leadership, je suis convaincu que cela est de plus en plus néfaste pour les entreprises, mais que cela est vraiment dévastateur dans la vie religieuse. Car si, dans les entreprises, on rentre chez soi le soir et tout se relativise, dans les communautés, on ne sort pas le soir, et si l'on attribue aux responsables un charisme sacré, la hiérarchie devient plus totalisante et dangereuse que l'ancienne, où il existait au moins des limites, des frontières et des contrepoids à l'autorité de l'abbé.
Que pourraient donc faire Sœur Antonia et sa communauté ? Tout d'abord, reconnaître la crise, ne pas la nier, l'appeler par son nom et faire sortir ses anges et ses démons. Ensuite, l'accueillir chez soi et faire la fête avec ce nouvel invité. Écouter la crise jusqu'au bout, la laisser parler, crier, car elle a des choses précieuses à dire, cachées sous l'enveloppe de la douleur et de la peur. Ensuite, commencer à s'écouter les unes les autres, sans précipitation. Prier les Psaumes, Job, le Cantique, car les siècles, les millénaires de fréquentation quotidienne des Écritures sont un patrimoine infini, y compris en matière de gouvernement et de relations pendant les crises. Ainsi, sœur Antonia fera sa part, chacune fera la sienne, et toutes avec la même dignité, le même honneur, le même respect. Elle ne se sentira pas la leader spirituelle de ses sœurs, elle ne se présentera pas comme un modèle moral ou spirituel pour les autres. Elle sera fragile et pleine de limites comme tout le monde, mais elle continuera à croire en l'esprit et au charisme - c'est l'espérance chrétienne - et elle vivra sa tâche transitoire uniquement comme un service. Elle jouera simplement son rôle dans un « jeu » collectif, son pas dans une « danse » communautaire. D'autant plus que, si l'on regarde vraiment la Bible, les personnes choisies pour les tâches les plus importantes - de David à Moïse, d'Esther à Pierre - étaient les moins aptes à être présentées comme des modèles spirituels à suivre : ils ont plutôt été choisis parce qu'ils n'étaient pas à la hauteur de leur tâche - l'inadéquation est la condition ordinaire des rois et des prophètes bibliques, et conscients de cela, ils désignaient la Loi (la Torah) comme « leader ».
Parfois, une solution, toujours provisoire, finira par arriver. D'autres fois, il faudra plutôt cohabiter avec l'absence de solution, comme nous le faisons tous dans nos familles, nos institutions et nos entreprises. Car le métier de vivre consiste en une cohabitation croissante avec les limites, l'imperfection et l'inadéquation. Jusqu'à la fin.
