La diffusion des techniques de conseil en entreprise dans les couvents et les monastères a un impact sur la vie religieuse. Mais les inspirations prophétiques viennent des extrêmes et non de la « médiane » entre les possibilités.
par Luigino Bruni
publié dans Avvenire le 02/08/2025
Les théories, les méthodes et les techniques du conseil en entreprise et du management font leur entrée dans les congrégations, les couvents, les mouvements et les communautés. Le phénomène le plus visible est l'organisation d'assemblées et de chapitres qui ne se déroulent plus sans un ou plusieurs experts extérieurs qui dirigent – « facilitent » –, comme si en une décennie nous avions oublié des siècles de sagesse charismatique et étions devenus des analphabètes de la relation.
Désormais, les post-it marquent le nouvel environnement, les responsables sont poussés à participer à des cours de leadership, les communautés sont appelées à découvrir leur mission et leur raison d'être (purpose), sur la base de leur vision qui émerge lors des world cafés, mots sacrés du nouveau karma de la vie religieuse. Une religieuse d’un charisme missionnaire, après l'un de ces cours, m'a dit avec étonnement : « Tu sais que j'ai découvert que nous aussi, nous avons une mission ? » La question du leadership est peut-être le phénomène le plus préoccupant, c'est pourquoi nous l'examinerons de près dans le prochain article. Ce sont des outils très appréciés, agiles, légers, féminins et enchanteurs : des techniques et des pratiques nées dans le monde des grandes entreprises qui les ont empruntées à la psychologie des organisations. Elles portent donc les traits somatiques et éthiques des grandes entreprises mondiales, même si elles se présentent comme une technique neutre. En réalité, aucune technique n'est exempte d'idéologies et de valeurs, mais la grande idéologie de la technique est de se présenter sans idéologie.
À quoi cette culture croissante du « management entrepreneurial » de la vie religieuse est-elle due ? Parmi les nombreuses raisons, l'une est décisive. Les communautés charismatiques sont nées avec une idée très précise du gouvernement et des relations, qui a récemment connu une crise dans sa rencontre et sa confrontation avec la culture moderne. Ces anciennes institutions étaient en effet l'expression d'une société inégale, hiérarchique et patriarcale. Les trois vœux religieux étaient des instruments adéquats pour assurer leur fonctionnement : des personnes célibataires sans famille, sans droits sur leurs richesses et leur héritage, et liées à leurs supérieurs par un lien sacré d'obéissance. En l'espace d'une génération, ce modèle s'est effondré, et les communautés sont restées muettes en matière de relation, surtout avec les jeunes générations du monde à venir. C'est alors que, dans cette crise identitaire profonde et silencieuse, les puissants outils d'entreprise sont perçus comme une planche de salut. Le conseil comble un vide, mais il crée rapidement une infantilisation et un manque d'autonomie des communautés, qui s'ajoute à la dépendance (addiction) et à l'insécurité croissante des responsables qui demandent alors de plus en plus de conseils pour tout ; ainsi, les techniciens finissent par devenir non seulement des prête-plumes pour les discours et les documents, mais aussi des directeurs et des supérieurs invisibles. On comprend alors que c'est la demande (de la part des communautés) qui génère l'offre. Il est inutile de préciser qu'il existe des consultants honnêtes dans le domaine de la vie religieuse (j'en connais quelques-uns) et qu'ils sont nécessaires, surtout lorsqu'ils essaient d'adapter des outils et des techniques, en tentant des hybridations entre le charisme et le monde de l'entreprise et de la psychologie. Mais le cœur du problème réside dans les communautés qui doivent reprendre leur destin en main.
Il faut quelque chose de différent, de très différent, et tout de suite. Les communautés charismatiques ne sont pas des entreprises. Ce sont certes des organisations, mais leur identité est trop différente de celle des entreprises pour pouvoir être traitées avec les mêmes outils. Elles sont semblables à 98 %, comme notre ADN et celui des chimpanzés, mais si l'on ne voit pas et ne connaît pas ces 2 % de différence, on ne comprend rien à un couvent ni à un monastère. Une religieuse n'est pas une employée de son institut, elle n'est pas une collaboratrice, elle n'est pas une ressource humaine, ni l’adepte d'une leader. Elle n'a pas de purpose (but), elle n'a pas de vision : elle est dépositaire d’un charisme (sans le posséder), qui relève d’une réalité profondément différente de tout ce qui est enseigné dans les écoles de commerce ou de psychologie du travail. La quasi-totalité des techniciens et des experts n'ont pas et ne peuvent avoir une culture biblique ou théologique suffisante, ni même une véritable fréquentation du monde mystérieux des charismes et de l'Esprit, le plus mystérieux et le plus merveilleux de la terre. N'oublions pas non plus que l'arrivée de techniciens externes dans les entreprises est née de la nécessité de servir de médiateurs dans les relations de travail directes, afin que les managers ne « touchent » pas aux émotions de leurs collaborateurs, de plus en plus complexes et fragiles. En effet, l'expert, qui vient de l’extérieur, « touche » les personnes à la place des « leaders ». Ces techniques sont donc des outils d'immunité relationnelle. Mais demandons-nous : que restera-t-il des communautés charismatiques si la culture immunitaire s'affirme, s'il est vrai que l'immunitas est la négation de la communitas ?
Pensons, pour ne citer qu'un exemple, au chapitre d'une congrégation. Les méthodes des experts en techniques participatives créent le syndrome bien connu de la médiane : dans le passage des idées individuelles au document du groupe de travail, puis des groupes à la synthèse finale, les techniques ont tendance à sélectionner les thèses et les valeurs médianes, et donc à écarter les extrêmes. Cette méthodologie fonctionne pour les entreprises (lorsque les chois sont faciles), pour les décisions politiques et pour les institutions, y compris celles du Vatican ou des diocèses (où elle est aujourd'hui très populaire), où il est nécessaire de réduire les conflits entre les positions et de parvenir rapidement à des solutions qui satisfassent la plupart ou la majorité. Mais pour ce qui est des charismes, la règle de la médiane ne fonctionne pas. Les charismes sont les héritiers des prophètes bibliques : les solutions et les idées prophétiques proviennent (presque) toujours des extrêmes, de ce qu’on rejette, et non des médianes. Si l'on applique la méthode de la médiane dans les chapitres, on finit en effet par rédiger des documents où l'on ne trouvera pas les idées les plus innovantes - c'est le phénomène que mon ami Tommaso Bertolasi appelle la « galette de riz » : tout le monde peut la manger parce qu'elle n'a pas beaucoup de goût. Aucune idée d'Isaïe, de Jean-Baptiste ou de Jésus ne serait aujourd'hui sélectionnée par un facilitateur, car elles s'écartent trop de la médiane. On obtient le même résultat médian lorsque les documents finaux sont rédigés en additionnant les synthèses des travaux des groupes. Le syndrome de la médiane tend à éviter ou à réduire les conflits ; mais dans les charismes, on ne trouve aucune solution véritable sans affronter, faire émerger et prendre en charge les conflits (il suffit de penser à la Bible, à Paul et aux évangiles). En résumé, si les communautés charismatiques creusaient davantage au cœur du charisme, elles trouveraient des intuitions et une sagesse qui, actualisées, seraient la seule façon juste de diriger la communauté, les chapitres et les assemblées. Il faut donc changer. Une communauté spirituelle qui ne veut pas mourir ou se transformer en ONG devrait recourir peu et de manière subsidiaire à des consultants, les choisir avec soin et travailler davantage elle-même sur la culture organisationnelle de son charisme. Externaliser les relations communautaires n'est pas à mettre sur le même plan que la sous-traitance de la cantine ou le nettoyage du couvent : dans les relations, tout le charisme est en jeu. La première étape décisive appartient à la communauté, avec les personnes et les talents dont elle dispose, hic et nunc, comme elle le sait et comme elle le peut. « Donnez-leur vous-mêmes à manger » (Lc 9, 13). Ce travail doit être jalousement gardé dans une intimité collective, sinon, à court terme et sans que nous nous en rendions compte, il ne restera du charisme que quelques tableaux du fondateur et une pensée pour les vœux de Noël.
