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O planejamento é a arte de descobrir quais os erros devem ser mantidos

Mind the Economy - série de artigos de Vittorio Pelligra, publicados no jornal "Il Sole 24 ore"  

por Vittorio Pelligra

publicado em italiano no Il Sole 24 ore em 17/01/2021

São muito poucas as nossas decisões, tanto as pequenas – aquelas praticamente insignificantes - que tomamos diariamente e repetidamente, quanto as realmente importantes que tomamos algumas vezes na vida e que podem ter consequências muito relevantes, que emergem de um processo não planejado. Quase sempre, nossas escolhas chegam como resultado de várias outras operações preliminares, ou seja, de um verdadeiro plano de ação ao qual nos aplicamos com compromisso, mas que também pode surgir automaticamente com base em experiências passadas.

Quando as coisas dão errado ou quando as nossas decisões não produzem os resultados desejados ou ainda, na pior das hipóteses, resultam em resultados catastróficos, raramente questionamos a qualidade do plano, nos concentrando na má execução ou não execução de algumas das ações que o plano exigia. Em outras palavras, quando cometemos um erro, na maioria das vezes o classificamos como um erro de execução, ignorando a possibilidade de que se tratasse de um erro de planejamento.

Os três fatores do planejamento

Isso, naturalmente, ofusca as verdadeiras razões que nos desviaram e nos impediram de aprender com os nossos erros. O processo de decisões de planejamento não deve ser entendido apenas em termos formais - um plano detalhado, fundamentado, formalizado e explícito - muitas vezes esse plano se origina quase que instantaneamente por meio de recursos que as nossas mentes prontamente disponibilizam para os nossos propósitos.

Esse tipo de planejamento de ação é dividido, segundo uma classificação bem conhecida, em três componentes principais: em um banco de dados de trabalho, em operações mentais e em estruturas de conhecimento aprendido que guardamos em nossa memória. A esses elementos se somam as informações que recebemos do contexto ambiental e os resultados, que seriam as nossas ações, nossa atuação no meio ambiente (Reason, J., 2013. "Uma vida em erro". De Pequenos Deslizamentos a Grandes Desastres". CRC Press).

O banco de dados de trabalho armazena as informações que são imediatamente relevantes para a decisão que estamos processando; informações que recuperamos propositalmente da memória ou, mais frequentemente, que deriva da situação contextual em que nos encontramos.

As operações mentais referem-se, ao contrário, à seleção das informações mais relevantes, à definição dos objetivos a serem alcançados, à avaliação de caminhos alternativos para alcançar esses mesmos objetivos e à identificação do caminho otimizado.

Finalmente, o conhecimento aprendido contribui para cada uma das outras fases, tornando disponíveis esquemas de raciocínio e memórias nos quais surgem ligações causais entre ações e consequências, já exploradas no passado, com toda a carga emocional relacionada com os resultados positivos ou negativos daquelas decisões passadas.

Para entender como o processo de planejamento pode falhar, devemos então nos preparar para explorar as vulnerabilidades associadas a cada um desses três elementos. A memória de trabalho, por exemplo, provavelmente não será capaz de utilizar todas as variáveis que teoricamente precisam ser consideradas em uma decisão otimizada. Ela tenderá a utilizar aquelas que se mostraram mais úteis no passado, tornando-nos assim menos capazes de lidar efetivamente com a novidade, e aquelas, de modo particular, que levaram a decisões bem sucedidas em vez de fracassos, tornando assim mais complicado ativar contramedidas apropriadas.

No que diz respeito às operações mentais, essas também serão fortemente influenciadas pelo o que aconteceu no passado. Isto nos tornará menos capazes de lidar com eventos aleatórios, precisamente porque eles chegarão inesperadamente com respeito a experiências passadas e não teremos sido capazes de planejar as operações necessárias para enfrentar o inesperado. Em nossas operações, então, estaremos mais inclinados a dar mais peso àquelas informações e eventos que estão firmemente fixados em nossa memória, por causa de sua forte conotação emocional.

Recordamos mais facilmente e com mais frequência de eventos dramáticos - quem não se lembra, por exemplo, onde estava na época em que o segundo avião atingiu o World Trade Center em 11 de setembro de 2001? - do que eventos, talvez mais relevantes para o nosso planejamento, mas com um perfil mais baixo, emocionalmente falando.

Os riscos ligados a confiança excessiva

Cada plano, então, é guiado por uma teoria, um conjunto de suposições que fazemos sobre a ligação entre as ações e os resultados esperados. Geralmente, em qualquer ação de planejamento, tais teorias são confrontadas apenas com as informações que as suportam. Raramente, na verdade, vamos em busca dos elementos das experiências que contradizem nossas ideias. Isso porque queremos, no fundo, estar certos, ou porque somos geralmente "super confiantes", acreditando que somos melhores no que fazemos do que realmente somos. De acordo com dados de um estudo clássico sobre o assunto, parece que 88% dos motoristas americanos acreditam ter habilidades de direção acima da média.

O excesso de confiança juntamente com a tendência da busca de dados que confirmem as nossas hipóteses, representa uma combinação potencialmente explosiva de operações mentais, pois cega nossos julgamentos dando-nos a ilusão, ao mesmo tempo, de operar para o melhor.

Não gostamos de estar errados

Essa combinação também influencia o terceiro elemento do nosso planejamento: o uso do conhecimento aprendido. Um plano, de fato, não vale pelo outro. Aquele que acabamos de elaborar e considerado mais adequado para atingir nossos objetivos é, a nosso ver, o melhor. Se houver alguma falha como resultado da comparação com a experiência passada ou outros conhecimentos aprendidos, fique certo de que seremos induzidos a dar muito menos peso, do que seria racional fazer, a tal experiência e conhecimento. E isto é simplesmente porque não gostamos de estar errados.

Na verdade, não gostamos nem mesmo de pensar na possibilidade de estarmos errados. Portanto, uma vez identificado um plano de ação, estaremos extremamente relutantes em mudá-lo, mesmo estando diante de fatos claros e inequívocos que possam sugerir isso. Todos esses elementos podem produzir erros de planejamento que, mesmo na ausência de erros de execução, poderiam nos impedir de atingir os objetivos que estabelecemos para nós mesmos.

«Um camelo é um cavalo projetado por um grupo»

Um outro elemento de complicação emerge do fato de que muitas vezes não estamos sozinhos no planejamento. Com muita frequência, esse tipo de operação acontece dentro de grupos e organizações. Isso significa que os erros potenciais não se somam, mas se multiplicam, amplificando o espaço de possíveis consequências negativas.

O erro, como já dissemos muitas vezes, nada mais é do que uma consequência natural dos nossos processos cognitivos. Ele deriva da nossa extraordinária capacidade de administrar a complexidade e de navegar em um mundo extremamente complicado. Portanto, assim como, se raciocinarmos em grupo, aumentamos as chances de encontrar a solução para um problema complicado, da mesma forma, a dinâmica coletiva aumenta a possibilidade de gerar erros de planejamento. Qualquer pessoa que tenha tentado escrever um texto em um grupo pode intuir imediatamente essa questão. Como diz o Prêmio Nobel de Economia da Índia Amartya Sen, brincando, mas não excessivamente: «Um camelo nada mais é do que um cavalo, mas na versão desenhada por um grupo».

Mesmo assumindo o melhor da boa-fé e o total alinhamento de interesses entre os membros do grupo, uma decisão coletiva apresenta desafios que uma decisão individual não apresenta.

Se, entretanto, introduzirmos um pouco de realismo na análise e considerarmos o fato de que nem todos os membros do grupo podem querer a mesma coisa e trabalhar, portanto, em perfeita concordância e perfeita transparência, então as coisas se tornam ainda mais complicadas. Na seleção de informações relevantes, por exemplo, cada membro estará inclinado a optar por aquelas que possam ter efeitos positivos sobre si mesmo, individualmente, e a descartar aquelas com potenciais efeitos negativos.

O medo da discordância

No contexto de uma organização hierárquica, tais informações podem ser transmitidas de forma distorcida, para os níveis mais altos, dependendo do quanto essa distorção beneficia ou reduz as consequências negativas para o transmissor.

Há alguns anos, Jennifer Kish-Gepharta, professora de Administração da Universidade do Arkansas, juntamente com um grupo de colegas, publicou um resumo dos estudos que investigaram esses fenômenos ("Silenciados pelo medo: A natureza, as fontes e as consequências do medo no trabalho". Research in Organizational Behavior 29, 2009, pp. 163-193). Os resultados mostram, por exemplo, que entre cerca de mil cientistas da American Food and Drug Administration, a agência responsável, entre outras coisas, por autorizar o uso e a comercialização de vacinas antiCOVID, 40% disseram temer represálias se tivessem falado publicamente sobre os riscos de segurança.

Entre os 40.000 funcionários de uma grande empresa de tecnologia, cerca de 50% não se sentiram seguros para discordar das decisões da empresa, e 85% de uma amostra de trabalhadores das empresas de consultoria empresarial, serviços financeiros, novas mídias, produtos farmacêuticos e publicidade disseram que: «Em pelo menos uma ocasião se sentiram desencorajados de levantar um problema com seus chefes, mesmo sabendo que era um problema importante».

Quando a lealdade do grupo se torna uma patologia».

Ao lado dessas distorções, que muitas vezes dizem respeito à comunicação vertical dentro das organizações hierárquicas, estão os equivalentes coletivos de distorções cognitivas individuais. O "groupthink", por exemplo, é uma forma patológica de pensamento coletivo que se assemelha muito à "confiança excessiva" individual. Na definição do psicólogo social Irving Janis, que trabalhou extensivamente no fenômeno, "pensar em grupo" é "uma forma de pensar que as pessoas tem, quando se encontram profundamente envolvidas em um grupo coeso e fechado caracterizado por uma forte identidade (ingroup), e quando a aspiração dos membros à unanimidade tem precedência sobre suas motivações para avaliar, de forma realista, a possibilidade de diferentes cursos de uma ação" (Victims of Groupthink. A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes, 1972).

Não se trata tanto de uma atitude conformista, mas de uma forma patológica em virtude da qual todas as informações, objeções, contra-argumentos e alternativas, que poderiam lançar dúvidas sobre a bondade das decisões do grupo, são sacrificadas aos valores de coesão e unidade do próprio grupo.

O "pensamento de grupo" por trás dos fracassos do Vietnã e da Baía dos Porcos

O próprio Janis aplicou esse conceito a episódios famosos na política internacional, nos quais grupos altamente qualificados e experientes tomaram decisões que levaram a resultados catastróficos: a escalada da Guerra do Vietnã e o desastre da Baía dos Porcos, para citar apenas dois exemplos. O pensamento de grupo influenciou estes, assim como muitos outros casos, criando um sentimento generalizado de infalibilidade entre os membros do grupo, um otimismo tão extremo quanto injustificado, uma propensão excessiva ao risco, a subestimação explícita de todos os sinais de alerta, uma forma de autocensura individual e coletiva com respeito à expressão de dúvidas ou reservas sobre a posição compartilhada pelo grupo, além de uma busca injustificada e aspiração à unanimidade.

Essa combinação explosiva de fatores contribui para os erros de planejamento das formas mais mortíferas: tornar a possibilidade de falha "uma opção senão impensável, certamente indizível" (Reason, 2013, p. 62).

O groupthink é um neutralizador natural da originalidade. Você já notou com que frequência os professores tendem a penalizar e eventualmente a extinguir o espírito de seus alunos mais inspirados e originais? Aqueles que não são convencionais demais para serem parte integrante do grupo? Mas é dessa originalidade que precisamos quando temos que enfrentar uma situação nova, imprevista e imprevisível, na esperança de minimizar a probabilidade de cometer erros.

Melhor o “vuja de” do que o “deja vu”.

Eis porque os melhores líderes são aqueles suficientemente ousados para incentivar a diversidade entre seus funcionários. Para explicar o ponto, Adam Grant, professor de psicologia organizacional na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, contrasta o conceito de "déjà vu" com o de "vuja de". Déjà vu" ocorre quando encontramos algo novo que nos parece, na realidade, velho, já visto, enquanto "vuja de", ao contrário, ocorre quando nos encontramos numa situação familiar que começamos, no entanto, a olhar com novos olhos, diante dos quais encontramos novas soluções para os problemas estabelecidos.

Estrelas demais em um grupo diminuem as chances de vitória

Mesmo diante do risco de um planejamento ineficaz, a diversidade é um antídoto eficaz. Existem muitas pesquisas para provar isso. Não é suficiente, por exemplo, reunir analistas financeiros de alto nível para montar uma equipe verdadeiramente eficaz. Boris Groysberg e seus colegas demonstraram, ao contrário, que, especialmente em uma indústria onde o status individual é mais valioso do que qualquer outra coisa, o número de superestrelas na mesma equipe está ligado ao desempenho da equipe por uma relação em forma de U. Além de um certo limite, a concentração se torna prejudicial ("Muitos cozinheiros estragam o caldo: Como os indivíduos de alto status diminuem a eficácia do grupo". Organização Ciência 22(3), 2010).

Resultados semelhantes podem ser observados com equipes nacionais de futebol com a probabilidade de se qualificar para as etapas finais da Copa do Mundo e com equipes de basquete da NBA, onde equipes com pelo menos cinco jogadores de primeira linha têm menor probabilidade de vencer do que equipes com apenas três superestrelas. O planejamento é uma fase crítica do processo de tomada de decisão na qual numerosos agentes patogênicos podem se infiltrar. A gravidade do efeito de tais agentes é ainda maior quando o planejamento envolve não apenas indivíduos, mas grupos. Neste caso, o efeito de erros potenciais é multiplicativo e novos fenômenos como o "pensamento de grupo" contribuem para a instabilidade do resultado.

Nesse sentido, a diversidade cultural, de status e de experiências pode ser um antídoto eficaz para o excesso de confiança e para a tendência da buscar de afirmação. É importante levar isto em conta em todos os contextos e situações, porque não há vacina para erros, mas como nos lembra o pai de Dilbert, Scott Adams: «A criatividade está em se permitir cometer erros. A arte está em saber quais manter». 

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