Nel lavoro il dono è presente dappertutto (anche se non lo vediamo)

In Francia, a Nantes: discussione all’Università di una tesi di dottorato che ha colto il senso profondo del “dono” nel lavoro

Intervista ad Anouk Grevin

di Antonella Ferrucci

Anouk Grevin, Phd in Management presso l’ Istituto di Economia e di Management dell’Università dii Nantes, con tesi discussa lo scorso 7 dicembre, il massimo dei voti possibile e le congratulazioni della giuria (oltre all’invito a concorrere per un importante premio) è stata testimone degli esordi di Edc avendo avuto giovanissima il ruolo di Vicepresidente del Bureau Internazionale di Economia e Lavoro che in quei primi anni aveva assunto naturalmente il ruolo di seguirne gli inizi. Si deve ad una idea di Anouk (condivisa allora con Michelè Stein e Markus Ressl) la costituzione dell’archivio informatico delle tesi di Laurea su Edc (la sua, una delle prime in assoluto) che oggi conta 334 tesi.

Anouk, puoi spiegarci in breve qual era l’oggetto della tua ricerca?

Avevo come tema del mio dottorato il “Malessere lavorativo nell’ambito delle organizzazioni sanitarie” ed allo scopo ho fatto una ricerca sul campo in due organizzazioni. Ad un certo punto, partendo dal libro del 2009 del sociologo francese Norbert Alter “Donner et prendre. La cooperation en entreprise”, ho capito che il malessere poteva essere legato al “dono”. Nel lavoro, sostiene Alter, ciascuno mette qualcosa di sé: la stessa cooperazione non è mai scontata e obbligata: continuamente nel lavoro “si dona”. Ma l’azienda non sa cogliere questo dono, non sa cosa farne, perché il dono lega all’altro ed invece l’azienda tende a non volere “debiti”. Questo è stato interessante per me: se tu doni e questo dono non viene ricevuto, cresce in te un sentimento di tradimento e questo potrebbe spiegare il malessere lavorativo. Alter dice: “il management non sa cogliere il dono”: io come studiosa di Management mi sono detta che non potevo fermarmi lì, dovevo capire "cosa il management può fare per cogliere il dono".

Sei riuscita a trovare una risposta a questa domanda?

Ci ho provato... Per prima cosa ho messo in evidenza quanto dono c’è nel lavoro quotidiano, nella cooperazione, nel superare le difficoltà. Questo dono non è il “di più” dell’ora di straordinario, è tutto quello che metti di te dentro al lavoro e soprattutto tutto ciò che è risultato difficile per svolgerlo, quella è la parte di dono. L’azienda invece vuole la qualità perfetta e cerca di eliminare tutto ciò che non è razionalizzabile per cui non vuole sentire parlare di difficoltà. Per questo ho puntato sul ruolo del management di primo livello (il capo ufficio: nelle organizzazioni sanitarie è la capo infermiera di un reparto): la prima cosa è che “il lavoro va guardato”: se nessuno vede che tu hai fatto sforzi, se il tuo capo non si accorge neanche che tu stai facendo miracoli, tu sei infelice. Il capo ufficio quindi deve essere presente, guardare il lavoro svolto, devono esserci spazi per parlare delle difficoltà, così vengono messe in evidenza le soluzioni trovate. Deve esserci una prossimità del capo con i propri impiegati. Questa parte, così importante, sparisce nelle aziende perché il capo ufficio è sempre occupato a fare relazioni per i suoi superiori, non è più sul campo.

Poi ho lavorato a livello teorico sociologico sulle teorie del dono: all’interno di queste si sostiene che se il dono è puro è gratuito e non c’è bisogno di riconoscimento. A me questo non sembrava giusto perché manca la reciprocità; se invece si prende la teoria di Mauss, molto conosciuta, essa dice che esiste un “dono contro dono” e ci si ritrova in una situazione che è quasi uno scambio di mercato, ma grazie a questa analisi si può affermare che il dono deve essere riconosciuto (c’è un dare e un ricevere); sono arrivata infine a quanto Luigino Bruni dice sulla “reciprocità incondizionale” e cioè che il dono può essere gratuito ma allo stesso tempo reciproco perché ha come finalità la relazione: è una visione relazionale del dono che è piaciuta molto, è stato vista come molto “potente”: c’è bisogno della reciprocità, c’è bisogno della riconoscenza del dono, anche se gratuito.

Infine ho studiato il ruolo del Management: quali sono gli spazi di riconoscimento della persona, del lavoro: perché le riunioni non sono spazi di riconoscimento? E’ tutta la visione che è da cambiare. Ho cercato di fare una analisi a tutti i livelli dell’azienda: perché il capo ufficio possa avere questo ruolo di riconoscimento del lavoro delle persone, su questo deve essere valutato e per far questo deve essere liberato da altre mansioni da parte dei suoi superiori: questo è indispensabile. Tutto il management deve avere come obiettivo prioritario una presenza a tutti i livelli del Manager che “guarda” il lavoro e lo valuta: ma il senso non è quello delle classiche teorie della gestione delle risorse umane “ti retribuisco per un risultato”: non si tratta di incentivi. Pensare che una persona vada incentivata per raggiungere un obiettivo significa ritenere che da sé una persona quella cosa non la farebbe: e invece la fa! La fa e sei tu che non lo vedi. I lavoratori lavorano moltissimo, dobbiamo solo vedere che lo fanno. Cambia tutta la prospettiva del management e delle teorie delle risorse umane. Tutto deriva dalla solita teoria economica che vede l’uomo come egoista e utilitarista: occorre cambiare l’antropologia che c’è alla base.

Come si leghi tutto questo all’Edc a questo punto è abbastanza evidente. Ma tu cosa diresti..

Io non ho cercato di legare questo discorso all’Edc. Ma è interessante quanto ha affermato il mio direttore di ricerca quando è intervenuto alla Conferenza su Edc a Nantes: “l’Edc ci fa capire che non è che bisogna riportare il dono nell’azienda: il dono c’è già, c’è dappertutto, bisogna vederlo”. Siamo noi a pensare che si trovi solo nelle organizzazioni a movente ideale: invece è dappertutto e l’azienda normale dovrebbe vederlo. L’Edc poi va oltre perché mette il dono anche come sua finalità…

Che impatto ti pare abbia avuto questa discussione nella tua Università?

E’ stata una discussione molto speciale, un po’ fuori dal comune. Si è colto che dietro a questa tesi c’era da parte mia una convinzione forte, un impegno. In Francia non si usa mai applaudire durante una discussione, solo alla fine. Ed invece dopo ogni intervento partiva un applauso. Poi è normale che assistano una decina di persone a questo genere di discussioni ed invece erano presenti in 65. L’atmosfera era unica, la comunione fra tutti era palpabile, io mi sentivo libera e gioiosa nell’esporre. E’ stato un momento di luce. Un membro della mia giuria che era venuto anche alla conferenza sull’Edc, ne ha parlato durante la discussione della mia tesi, incoraggiandomi ad approfondire molto di più sul dono: "Sono sicuro che puoi dire ancora molto sul dono, proprio per l’esperienza di Edc". Un altro membro ha parlato di amore: tutte parole che di solito non si sentono nelle discussioni dottorali di management. Ci vuole coraggio per esprimere le proprie convinzioni in maniera forte, arrivare a dire “bisogna rifare tutta la teoria”, “bisogna cambiare antropologia”: ho avuto il coraggio di farlo grazie all’Ideale del Carisma di Chiara ed al sostegno del mio direttore di ricerca che mi ha detto: “andiamo fino in fondo, non abbiamo niente da perdere”. Questo ha colpito molto, perché accade raramente.

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