Os comentários de "Il Sole 24 Ore" - Mind the Economy, a nova série de artigos de Vittorio Pelligra
por Vittorio Pelligra
publicado no Sole 24 ore dia 10/03/2019
“Glass ceiling” - teto de vidro - é a expressão inglesa utilizada para indicar os obstáculos muitas vezes invisíveis externamente, mas, não menos concretos e reais, que impedem muitas mulheres hoje de alcançarem as posições de responsabilidade nas empresas, na política e no âmbito acadêmico.
Compreender as razões da existência e resistência do teto de vidro, é essencial para nos levar a uma sociedade mais inclusiva e igualitária. Certamente, há razões históricas e culturais que afetam o comportamento, as expectativas e o reconhecimento de papéis, mas, enquanto as explicações permanecerem abstratas e gerais, qualquer medida terá eficácia limitada. Em outras palavras, é necessário analisar de maneira individual as variáveis que determinam as diferenças de gênero na representação das esferas econômica, política e científica, em particular. Compreender as razões da existência e resistência ao teto de vidro, é essencial para nos levar a uma sociedade mais inclusiva e igualitária. Certamente, há razões históricas e culturais que afetam o comportamento, as expectativas e o reconhecimento de papéis, mas, enquanto as explicações permanecerem abstratas e gerais, qualquer medida terá eficácia limitada. Em outras palavras, é necessário analisar de maneira individual as variáveis que determinam as diferenças de gênero na representação das esferas econômica, política e científica. Economistas comportamentais reuniram uma grande quantidade de dados nos últimos anos, muitas vezes com métodos criativos. A evidência acumulada tornou-se robusta e aponta em uma mesma direção: homens e mulheres mostram preferências diferentes em relação a competição e respondem de maneira diferente aos incentivos. Um simples anúncio de emprego pode nos ajudar a esclarecer esse aspecto.
Em 2010, a Universidade de Chicago publicou uma série de anúncios de emprego para vários cargos de assistente administrativo em dezesseis das cidades mais populosas dos Estados Unidos. Foram selecionados 7.000 candidatos, aos quais, aleatoriamente, dois esquemas de remuneração diferentes foram propostos. Para uma metade, foi oferecido um salário de US$15 por hora, para a outra metade, ao invés disso, um pagamento com base de US$12 por hora ao qual seria adicionado um bônus de US$ 6, no caso do desempenho do contratado ser superior ao de outro colega. Neste último caso, o salário médio seria sempre de US$15, mas com um componente de incerteza relacionado ao desempenho relativo. O experimento prosseguiu por vários meses e, no final, emergiu que entre os 3.500 aspirantes que receberam a oferta competitiva, as mulheres tiveram uma propensão 70% menor em aceitar a oferta do que os homens, apesar de que em geral, possuíam um currículo melhor do que o deles (Flory J. et al., 2014. “Do Competitive Work Places Deter Female Workers? A Large-Scale Natural Field Experiment on Gender Differences In Job-Entry Decisions”, The Review of Economic Studies 82: 122–155).
Resultados semelhantes surgiram em outro experimento, desta vez, conduzido com os estudantes de uma prestigiada universidade técnica israelense. Os participantes foram convidados a resolverem enigmas, encontrando o caminho para sair de uma série de labirintos. No tratamento base, recebiam uma remuneração de US$ 0,50 por quebra-cabeça resolvido, enquanto que, no tratamento competitivo o pagamento era igual a US$ 3 para cada enigma resolvido, para o indivíduo que entre todos os participantes do grupo resolvesse mais problemas no tempo estipulado . A maioria dos participantes, meninos e meninas, conseguiram resolver 8 enigmas no primeiro tratamento. No segundo, no entanto, a introdução do elemento competitividade, aumentou significativamente o desempenho dos meninos, a maioria dos quais conseguiu resolver 17 enigmas, enquanto as meninas mantiveram a marca de 8 enigmas.(Gneezy, U., et al. 2003. “Performance in Competitive Environments: Gender Differences”. Quarterly Journal of Economics 118: 1049–1074).
O que esses resultados nos dizem, juntamente com muitos outros que confirmam as mesmas conclusões? Eles essencialmente mostram que não existem diferenças intrínsecas nas habilidades entre os gêneros, mas, que existem esquemas de incentivo e ambientes de trabalho em que tais diferenças podem aparecer em função da atitude em relação à competição. Somos nós, isto é, que ao projetarmos as nossas sociedades e organizações de uma maneira ou de outra, as tornamos mais ou menos discriminatórias, seja pelos efeitos que uma seleção discriminatória pode produzir, seja pelos resultados que elas podem determinar.
Alguém, talvez um pouco cinicamente, poderia interpretar esses resultados como reforço de uma posição segundo a qual as mulheres não são adequadas para a competição, portanto, devem evitar os empregos mais competitivos do que aqueles em que o progresso é baseado no desempenho relativo ou em diferentes formas de avaliações comparativas tais como: a política, os cargos gerenciais e a academia, por exemplo. O problema com este raciocínio, no entanto, é que justifica uma seleção adversa e um resultado ineficiente. O fato de uma mulher não gostar da competição, necessária hoje para se atingir o topo, de fato, não implica que ela não seja adequada para ocupar aquele posto que, apenas por razões contingentes, hoje é atribuído por meio de um processo competitivo. É verdade que as mulheres são menos competitivas que os homens, mas também é verdade que elas são mais cooperativas, mais confiáveis e tendem a contribuir mais para o trabalho em grupo (Croson, R., Gneezy, U., 2009. "Gender Differences in Preferences”. Journal of Economic Literature 47: 448-474).
Ao fazê-las, voluntária ou involuntariamente, não alcançarem posições de topo na chave de tomada de decisões em nossas sociedades é, neste sentido, uma perda líquida para todos, uma escolha ineficiente, assim como profundamente discriminatória. Portanto, temos um problema de projetação, não apenas um problema cultural. E esta é, afinal de contas, uma boa notícia, porque embora as raízes culturais sejam profundas e por isso, muitas vezes, as mudanças de mentalidade são lentas e difíceis, a possibilidade de modificar a maneira como projetamos nossas instituições é, em teoria, imediatamente possível, só é necessário termos vontade. Conhecimento e vontade. Seria importante começar a repensar os processos de seleção das nossas lideranças no setor público, assim como no setor privado, a fim de evitar distorções e promover, ao mesmo tempo, a inclusão, a fim de facilitar uma melhor adequação das competências necessárias para ocupar uma certa posição e habilidades realmente possuídas, e isso, independentemente do gênero.
